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O trabalho de Paulo Herkenhoff e Carlos Augusto Calil em instituições culturais

por Mauro Bellesa - publicado 19/10/2017 13:30 - última modificação 10/11/2017 09:46

O seminário "Dirigentes Culturais 3: Dos Anos 50 à Atualidade" foi realizado no dia 10 de outubro, na sede da Fundação Bienal de São Paulo.
Seminário "Dirigentes Culturais 3: Dos Anos 50 à Atualidade" - Martin Grossmann, Paulo Herkenhoff, Luciana Guimarães, Ricardo Ohtake e Carlos Augusto Calil
Abertura do seminário no Pavilhão da Fundação Bienal de São Paulo, com (a partir da esq.): Martin Grossmann, coordenador da cátedra; Paulo Herkenhoff, Luciana Guimarães, diretora da Bienal; Ricardo Ohtake, titular da cátedra; e Carlos Augusto Calil

As carreiras singulares de Paulo Herkenhoff , fortemente marcada pela atividade curatorial, e a de Carlos Augusto Calil, caracterizada pela empenho em reestruturar instituições públicas de cultura, foram o tema do seminário Dirigentes Culturais 3: Dos anos 50 à Atualidade, ocorrido no prédio da Fundação Bienal de São Paulo, no Parque Ibirapuera, em São Paulo, no dia 10 de outubro.

Foi o sexto encontro do ciclo Cultura, Institucionalidade e Gestão, organizado pela Cátedra Olavo Setubal de Arte, Cultura e Ciência, parceria do IEA com o Itaú Cultural. A moderação dos seminários é de Ricardo Ohtake, diretor do Instituto Tomie Ohtake e titular da cátedra.

Na abertura do seminário, Ohtake destacou a atuação de Herkenhoff como curador geral da 25ª, "talvez a melhor de todos os tempos", e a de Calil como secretário de Cultura da cidade de São Paulo.

Herkenhoff disse que entrou na área de curadoria "pelas bordas". Nos anos 70, ele trabalhava num escritório de advocacia e acabou participando da reorganização dos Museus Castro Maya (Museu do Açude e Museu Chácara do Céu), criados no Rio de Janeiro, RJ, em 1964 e 1972, respectivamente, pela Fundação Raymundo Ottoni de Castro Maya.

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    Nos anos 80, foi trabalhar na Funarte, período em que viajou muito pelo país. Duas experiências dessa época são consideradas por ele com preparatórias para o trabalho na Bienal. Uma foi a organização de uma mostra em Curitiba em 1992 com a participação de 250 artistas das Américas. A outra foi um trabalho desenvolvido em Belém, PA, sobre a visualidade e a diversidade da Amazônia, em contraposição à tradicional visão homogênea da região.

    No Museu de Arte Moderna (Mam) do Rio de Janeiro, ele foi encarregado de organizar uma coleção de fotografias. “O MAM foi o primeiro museu do mundo a contar com uma coleção fotográfica a ser trabalhada.”

    Em seguida trabalhou na Fundação Ema Klabin, Fundação Bienal, Museu de Arte Moderna (MoMa), de Nova York e Fundação Nacional de Belas Artes (FNBA). Depois de sair da FNBA, aceitou o convite para instalar o Museu de Arte do Rio (MAR).

    Bienal

    Em 1996, antes da Bienal daquele ano, foi sondado para ser curador da Bienal seguinte. "Na primeira conversa, eu disse ao diretor da fundação que via a Bienal como um centro de pesquisa, educação, editorial e de formação de público. Também disse que queria organizar uma Bienal com consistência e não admitiria salas especiais ou paralelas."

    Seu critério inicial era que se pensasse no retorno à sociedade dado pela mostra, em função do custo social de sua realização. Na sua visão, as bienais pouco contribuíam para o entendimento da arte contemporânea e brasileira.

    Para fazer um trabalho que fosse historiográfico e crítico sobre a cidade de São Paulo, ele utilizou o Movimento Antropofágico como uma representação da cidade e uma resposta a ela. A intenção foi “lidar com o conceito de antropofagia como processo de formação cultural com vistas à autonomia”.

    Herkenhoff se baseou nas reflexões sobre autonomia feitas nos anos 60 e 70 por três intelectuais: Mario Pedrosa, Ferreira Gullar e Haroldo de Campos. "Pedrosa e Gullar viam o subdesenvolvimento como uma potencialidade. Campos, por sua vez, via a antropologia como um modelo de uma possível ruptura."

    Dirigentes Culturais 3: Dos Anos 50 à Atualidade - Paulo Herkenhoff - 10/10/2017
    Paulo Herkenhoff

    Depois, Herkenhoff foi convidado a trabalhar MoMA, com três meses para organizar uma exposição. “Foi bem-sucedida. O jornal 'New York Times' chegou a dizer que a exposição apontava qual deveria ser o futuro do MoMA.”

    Quanto ao MAR, onde foi diretor cultural, afirmou que aceitou o trabalho sobre certas condições: fosse um museu de cultura visual onde a sociedade tivesse participação e que houvesse autonomia curatorial e intelectual.

    Calil disse ter se formado para ser cineasta, artista, mas sua trajetória foi se desviando para área de gestão cultural. O primeiro passo dessa mudança aconteceu quando, aos 25 anos, tornou-se assessor de Sábato Magaldi, então secretário da Cultura da cidade de São Paulo.

    Dois dos principais problemas da secretaria na época eram conseguir um espaço complementar para armazenagem de livros da Biblioteca Mário de Andrade e a necessidade de um anexo para o Teatro Municipal.

    A construção de uma segunda torre para a biblioteca ficou em suspenso até que o Metrô ofereceu à secretaria uma faixa de terreno desapropriada na avenida 23 de Maio. "A ideia era construir um anexo para a Mário de Andrade, mas a construção acabou se tornando o Centro Cultural São Paulo". Quando Mário Chamie assumiu a secretaria, resolveu transformar o espaço num centro cultural, com uma biblioteca como ponto central, tendo como referência o Centro Pompidou, em Paris.

    Outro problema enfrentado por Magaldi era a necessidade de um anexo para o Teatro Municipal, para abrigar escolas de música e dança, o corpo de baile e o quarteto de câmara. "O 2º Exército acabou deixando o casarão que abrigava seu comando, mudando-se para o Ibirapuera. Sábato queria que o casarão fosse transformado no anexo do municipal, mas o 2º Exército decidiu que o imóvel tinha de ser derrubado."

    Em 1979, Calil foi para a Embrafilme, onde foi diretor e presidente. “Ela foi criada pelos militares para intervir no mercado cinematográfico nacional, de forma a reduzir a evasão de divisas gerada pela exibição de filmes estrangeiros”. Ele disse que o objetivo da empresa reuniu cineastas de esquerda e militares em torno de um ponto comum: o incentivo à produção nacional de cinema. “Passei sete anos lá e aprendi tudo sobre política. Verifiquei que os cineastas são lobistas poderosos e estão sempre em posição de comando administrativo na área cultural.”

    Depois dessa passagem pelo governo federal, ele trabalhou com Paulo Emílio Salles Gomes na reestruturação da Cinemateca Brasileira e a comandou de 1987 a 1992.

    Ao assumir a direção do CCSP em 2001, Caliu constatou que a própria arquitetura do centro tinha sido desvirtuada: "Seus nichos tinham sido vedados por tapumes. Cada divisão tinha um contínuo, uma copa e um protocolo. Resolvi reunir toda administração num local comum. Era preciso liberar os espaços aos usuários do centro."

    Ele considera o CCSP um lugar de formação de jovens e com pretensão a certa autonomia, o que "gera alguns atritos com os burocratas da secretaria".

    Secretaria de Cultura

    Em 2005, Calil foi convidado pelo então prefeito José Serra a assumir a Secretaria da Cultura. Disse que impôs uma condição para ocupar o cargo: não aceitaria indicações políticas para os cargos da pasta. "O objetivo era remodelar a cultura da cidade."

    Ao ponderar qual seria o papel da secretaria, Calil levou em consideração o fato de o Sesc-SP e a Secretaria da Cultura do Estado atenderem a grande parte da demanda cultural da cidade. “Caberia à Secretaria Municipal atuar de forma complementar, e não duplicar atividades.”

    Além disso, sua equipe viu a necessidade agir naquilo que as duas instituições não atuam: música lírica, bibliotecas e o atendimento à periferia.

    Segundo ele, a demanda da atualidade é por ocupação de espaços públicos. "As pessoas precisam de urbanismo. Na periferia as pessoas não têm onde se encontrar.”

    “A ideia foi criar centros culturais. Primeiro foi criado o da Penha e depois o Centro Cultural da Juventude, na Cachoeirinha e em seguida os do Jabaquara e da Cidade Tiradentes.”

    Dirigentes Culturais 3: Dos Anos 50 à Atualidade - Carlos Augusto Calil - 10/10/2017
    Carlos Augusto Calil

    Um problema que enfrentou no início de sua gestão foi o cancelamento, por parte da ex-prefeita Marta Suplicy, dos empenhos de recursos aprovados (e já com os serviços realizados).  "Serra decidiu que só pagaria essas despesas em pagamentos parcelados em oito anos."

    Dos R$ 170 milhões gastos pela secretaria no último ano da gestão Marta Suplicy, R$ 22 milhões eram referentes a benefícios concedidos pela Lei Mendonça, afirmou Calil. “Havia projetos de R$ 250 mil para livro de poesia, de R$ 300 mil para livro sobre cavalos, de R$ 1 milhão para o festival de jazz de um bar, cuja única contrapartida oferecida, quando era a redução do couvert artístico de R$ 250 para R$ 170 reais."

    Calil resolveu propor ao prefeito barreiras à concessão indiscriminada de recursos via Lei Mendonça. "Criamos uma outra comissão que analisava o mérito das propostas, o interesse público do projeto e a necessidade de uso do dinheiro público na iniciativa, além disso a Prefeitura não poderia ser a única financiadora. Dessa forma, acabou a indústria da intermediação, que encarecia os projetos."

    Ele defende que os incentivos fiscais de apoio à cultura "sejam vistos em termos de parceria, não como transferência de recursos públicos para o setor privado, como acontece no Brasil, algo que no Reino Unido é impensável".

    Outra realização de destaque da secretaria foi a criação da Virada Cultural, em novembro de 2005. Serra queria uma atividade festiva de 24 horas. Aí fizemos a Virada Cultural, em novembro de 2005. "O centro histórico ficou tomado por pessoas que foram assistir aos shows de música, demonstrando a demanda por ocupação física e simbólica da cidade."

    Calil também elencou entre as principais iniciativas da secretaria a reforma da Biblioteca Mário de Andrade, o restauro do Teatro Municipal e de outros prédios históricos, o Projeto Cinelândia para a devolução à cidade de antigos cinemas de rua, a Escola de Circo Piolim, a revitalização de bibliotecas de bairro, que passaram a ser temáticas, e os programas vocacionais para jovens e de iniciação artística para crianças,

    Para ele, as instituições da Prefeitura têm de ganhar autonomia em tudo aquilo que as configuram. “A secretaria é muito frágil e pode acabar com uma penada”, daí a necessidade de as instituições terem independência para continuar seu trabalho. "Mas no último ano da gestão de Fernando Haddad, todas as autonomias foram extintas."

    Quanto à prática da gestão, Calil disse ter aprendido que "ela também é cultura”. Para ele, por culpa do preconceito contra as atividades de gestão, a instituições acabam muito mal gerenciadas. “É preciso formar gente e aprender a lidar com os recursos, com parte deles tendo de ser aplicada em investimentos."

    A fragilidade no Brasil é trabalhar com o conceito stricto sensu de cultural, na opinião de Calil. "Na França, o ministério é de cultura e comunicações, no Reino Unido é de cultura, comunicação, turismo e esportes. A experiência do Departamento de Cultura da cidade criado por Mário de Andrade era a de articulação de cultura, lazer, meio ambiente, assistência social e estatística. A ideia era de que a cultura sozinha não vai a lugar nenhum."

    Para ele, a administração pública indireta não é melhor que a direta, "mas a direta é muito travada". As OSs (organizações sociais) e as Oscips (organizações da sociedade civil de interesse público) "são um caminho, mas não são a solução para as instituições culturais". Além disso, "em São Paulo, elas são todas politizadas".

    Fotos: Leonor Calasans/IEA-USP