Do ecossistema à ação empreendedora: o papel dos ambientes de inovação
Cristina Doritta Brandão Majorana (IEA/USP)[1]
Felipe Mendes Borini (PPGA/FEA/USP)[2]
Quando se fala em ecossistemas empreendedores, é comum associá-los à presença de universidades, empresas, investidores, governo, talentos, fontes de financiamento, laboratórios, incubadoras, aceleradoras e redes de relacionamento. Esses elementos são importantes, mas sua existência em uma cidade ou região não significa, por si só, que estejam efetivamente disponíveis para quem empreende.
Um laboratório pode existir e uma startup não conseguir acessá-lo. Uma grande empresa pode enfrentar um problema, que uma startup com tecnologia nascente seria capaz de resolver sem que as duas organizações jamais se encontrem. Recursos públicos podem estar disponíveis, mas o empreendedor pode não saber como atender ao edital. Da mesma forma, uma tecnologia concebida para determinado setor pode encontrar sua aplicação mais promissora em um mercado que seus fundadores ainda não imaginaram.
Existe, portanto, uma distância entre o recurso estar presente no ecossistema e transformar-se em possibilidade concreta de ação empreendedora. É justamente nesse espaço que parques tecnológicos, incubadoras, hubs, aceleradoras e outras organizações intermediárias podem assumir um papel decisivo.
A literatura recente sobre microfundamentos dos ecossistemas empreendedores ajuda a compreender esse processo. Cavallo, Colombo e Foss (2026) argumentam que não é suficiente relacionar elementos agregados do ecossistema a seus resultados. É necessário compreender os mecanismos por meio dos quais ações e interações de indivíduos e organizações atravessam diferentes níveis e fazem com que os ecossistemas funcionem, evoluam ou enfrentem dificuldades. Os autores alertam, inclusive, que avançar nessa direção não significa simplesmente substituir uma perspectiva macro por outra micro: o desafio está justamente em compreender as relações entre os níveis.
Para fins deste ensaio, podemos visualizar essa dinâmica a partir de três níveis analíticos: macro, meso e micro, como uma simplificação para acompanhar o caminho entre as condições do ecossistema, as organizações intermediárias e a ação empreendedora.
No nível macro, encontram-se as condições mais amplas que cercam a atividade empreendedora: demanda, conhecimento, talento, financiamento, infraestrutura física, serviços de suporte, redes, instituições formais, cultura e liderança. São recursos e condições que podem favorecer ou restringir a criação e o desenvolvimento de novos negócios, como startups de base tecnológica ou deep techs.
Entre essas condições e o empreendedor existe o nível meso, ocupado por organizações que ajudam a aproximar necessidades e recursos. Parques tecnológicos, incubadoras, hubs e aceleradoras estão entre esses atores. Eles podem identificar necessidades, traduzir informações, qualificar demandas, aproximar organizações e criar condições para que recursos dispersos se tornem acessíveis.
No nível micro, estão os empreendedores e suas startups. São eles que interpretam essas possibilidades, estabelecem objetivos, avaliam alternativas e decidem quais recursos mobilizar, com quem se conectar e quais caminhos seguir. Como o futuro de um empreendimento não pode ser conhecido antecipadamente, muitas dessas escolhas envolvem julgamento sob incerteza (RAPP; OLBRICH, 2023).
Essa distinção entre os níveis macro, meso e micro é analítica e não representa uma hierarquia de comando. Um analista sênior de gestão da inovação do Parque de Inovação Tecnológica de São José dos Campos (PIT SJC) chama atenção exatamente para esse ponto ao explicar que no PIT SJC: “o que ocorre de fato não é uma coisa de cima para baixo, é algo mais nivelado”. Ao definir o PIT como um “centro de colisão de oportunidades”, acrescenta: “A gente fala que a gente não é ator, a gente é promotor.” A fala do gestor ajuda a compreender a função intermediária. O valor de um ambiente de inovação não depende necessariamente de possuir todos os recursos de que uma startup necessita. Pode estar justamente em reconhecer onde estão esses recursos, quem os controla e como aproximá-los daqueles que precisam deles.
O que acontece entre o recurso e a decisão?
Essa pergunta ajuda a deslocar a atenção da quantidade de recursos existentes para o processo que os transforma em possibilidades. Um analista de Estratégia e Inovação da Nexus, incubadora vinculada ao PIT SJC, descreve essa função de maneira particularmente clara. Segundo ele, os atores de suporte devem: “mostrar caminhos e oferecer ferramentas para que a pessoa empreendedora amplie um pouco mais o conhecimento para que tome melhores decisões”. Mas estabelece também um limite importante: “A definição sempre vai ser da pessoa empreendedora... porque é ela que tá com o skin in the game.” Portanto, o ambiente de inovação amplia o campo de visão do empreendedor. Ele pode ajudar a diagnosticar, apresentar alternativas, aproximar especialistas ou questionar premissas, mas não substitui quem empreende.
Essa distinção é fundamental. Se o intermediário tomasse a decisão, estaríamos falando de delegação. O que as evidências sugerem é outra coisa. A intermediação modifica as condições nas quais o julgamento empreendedor ocorre. O empreendedor que desconhecia determinado laboratório passa a considerá-lo como alternativa. A startup que não conseguia chegar a uma grande empresa ganha acesso a um potencial cliente. Um fundador que imaginava determinado mercado recebe informações que o levam a reavaliar seu público-alvo. Uma empresa que não sabia formular seu problema tecnológico consegue traduzi-lo em uma demanda que startups possam compreender. O recurso não determina a ação, mas modifica aquilo que o empreendedor consegue perceber, avaliar e eventualmente mobilizar.
Intermediar é mais do que conectar
Esse é também o principal argumento de Gaim, Saad e Blomquist (2026). A partir de quatro anos de acompanhamento de um programa de conexão entre startups e grandes empresas, os autores mostram que intermediários de inovação precisam fazer muito mais do que colocar duas organizações em uma mesma sala.
Antes do encontro, é necessário compreender o que as empresas realmente procuram, verificar se estão preparadas para colaborar e identificar startups cujas capacidades possam responder àquelas necessidades. Durante a interação, o intermediário precisa ajudar as partes a compreender suas propostas de valor, interesses e limitações. Depois, quando uma possibilidade de colaboração aparece, ainda é necessário apoiá-la para que uma conversa possa se transformar em teste, prova de conceito, projeto, contrato ou nova aplicação.
A contribuição do intermediário está, portanto, tanto na conexão quanto nas condições criadas ao redor dela.
Isso ajuda a explicar por que alguns encontros produzem oportunidades que sequer estavam previstas inicialmente. Gaim et al. (2026) observam situações em que empresas e startups começam discutindo uma tecnologia ou aplicação e, ao interagirem, descobrem conjuntamente outra possibilidade. Os autores chamam atenção para a importância de criar espaço para essa exploração, em vez de tratar o matchmaking como simples correspondência entre uma demanda previamente definida e uma solução pronta.
Uma experiência relatada por uma líder de comunidade da Nexus ilustra exatamente esse processo. Uma startup havia desenvolvido robôs para realizar limpeza de incrustações em ambientes marítimos. A tecnologia, portanto, estava associada a navios e submarinos. A partir da aproximação com uma grande empresa do setor alimentício, identificou-se outro problema: a limpeza de tanques industriais. A tecnologia foi adaptada para essa nova aplicação.
A gestora sintetiza o mecanismo: “Às vezes a startup nem imaginou entrar naquele setor e ela encontra uma dor ali.” O mais relevante no caso não é a venda em si. É perceber que a interação alterou o conjunto de possibilidades que o empreendedor conseguia enxergar para sua própria tecnologia.
Esse tipo de situação é especialmente importante para startups de base tecnológica e deep techs. Tecnologias podem nascer associadas a determinado problema científico ou aplicação tecnológica sem que seus fundadores conheçam antecipadamente todos os mercados em que elas poderão gerar valor. Nesses casos, a interação com empresas, pesquisadores e outros atores não apenas disponibiliza recursos: também contribui para revelar usos, restrições e identificação de novas oportunidades.
Intermediar também significa compreender o território
A função meso assume características diferentes dependendo do lugar onde a startup se desenvolve. Na WIT, incubadora da Fundação Paulo Feitosa, em Manaus, a relação entre inovação e território é particularmente evidente. Startups ligadas à bioeconomia precisam lidar não apenas com o desenvolvimento tecnológico e comercial de seus produtos, mas também com a disponibilidade de matérias-primas, a articulação com fornecedores, produtores e cooperativas, a logística e a infraestrutura de experimentação.
A analista de negócios da WIT aponta como uma das dificuldades enfrentadas pelas startups da região o acesso a “locais adequados onde possam desenvolver os seus produtos, possam validar o lote inicial para poder apresentar para os investidores”. Isso significa que, para determinado empreendimento, um laboratório não é apenas parte da infraestrutura do ecossistema. Pode representar o elo necessário entre conhecimento científico, produto validado e possibilidade futura de investimento.
Nesse contexto, a atuação intermediária precisa considerar as particularidades do território. O caminho que funciona para uma startup localizada em um grande centro empresarial pode não ser reproduzível da mesma forma na Amazônia. Cadeias produtivas, disponibilidade de insumos, distâncias e atores locais alteram as possibilidades de ação.
O ambiente de inovação passa, assim, a desempenhar também uma função de contextualização: ajuda o negócio a se desenvolver não apesar do território, mas a partir das capacidades e restrições existentes nele.
Diferentes intermediários para diferentes momentos
Também não há razão para esperar que uma única organização acompanhe toda a trajetória da startup. O hub de inovação Cubo Itaú oferece uma evidência interessante dessa especialização. Por trabalhar predominantemente com startups em estágios mais avançados de maturidade, sua função está fortemente associada à aproximação com grandes empresas, investidores, parceiros e novos mercados.
Um coordenador de Startups do Cubo reconhece, entretanto, que incubadoras e outros ambientes possuem uma vantagem quando se trata de identificar empreendimentos muito jovens, pois “vão saber o que é que está surgindo de fato na ponta”. Por isso, esses atores são percebidos como parceiros capazes de impulsionar etapas posteriores da trajetória.
Essa observação ajuda a evitar outro equívoco: avaliar ambientes de inovação como se todos devessem desempenhar as mesmas funções. Uma incubadora que ajuda uma startup a compreender sua dor de mercado, um parque que aproxima uma empresa de um laboratório e um hub que conecta uma startup madura a grandes clientes não são necessariamente modelos concorrentes. Podem constituir partes complementares de uma trajetória.
Um ecossistema forte não exige que cada ator tenha todos os recursos. Exige que diferentes capacidades possam ser combinadas quando necessárias.
O encontro aconteceu. E depois?
Talvez seja aqui que apareça um dos principais gargalos da intermediação. Produzir conexões é relativamente fácil de contabilizar: número de eventos, reuniões, mentorias ou matches. Mais difícil é descobrir o que aconteceu depois.
Uma líder de comunidade da Nexus descreve exatamente esse problema: “Essa conexão acontece e a gente tem que ficar correndo atrás para entender: ‘E aí? Deu certo? Não deu? Como é que foi?’”. Essa percepção levou à criação de processos com início, meio e fim para acompanhar o estágio da interação, o que já foi realizado e o que ainda precisa ser desenvolvido.
Gaim et al. (2026) chegam a uma conclusão semelhante: os intermediários não devem avaliar sua contribuição apenas pelo número de conexões produzidas. É preciso acompanhar se reuniões avançam para pilotos, se provas de conceito evoluem para relações comerciais e quanto tempo essas transições exigem. Os autores também chamam atenção para resultados menos visíveis, como aprendizagem, aquisição de capacidades e maior confiança entre as partes.
Densidade de rede não é o mesmo que qualidade da interação. Um ecossistema pode organizar muitos encontros e continuar produzindo poucas relações efetivas. O resultado depende de quem foi conectado, por que, em quais condições, com qual capacidade de decisão e de que maneira a relação foi conduzida depois do primeiro contato. Intermediar, portanto, não significa apenas abrir portas. Significa aumentar a probabilidade de que atravessá-las produza algum valor.
Quando o caminho retorna ao ecossistema
Até aqui, observamos predominantemente um movimento que parte das condições mais amplas do ecossistema, passa pelas organizações intermediárias e chega ao empreendedor. Mas essa é apenas metade da história. Cavallo et al. (2026) chamam a atenção justamente para a necessidade de compreender os mecanismos que percorrem os níveis nas duas direções. Condições do ecossistema influenciam as possibilidades enfrentadas pelos atores, mas ações e interações realizadas por esses atores também produzem efeitos agregados que alteram o próprio ecossistema.
Quando uma startup utiliza um laboratório e desenvolve uma nova tecnologia, realiza uma prova de conceito com uma grande empresa, contrata profissionais qualificados, recebe investimento ou encontra um novo mercado, os resultados não permanecem confinados à organização. Conhecimentos circulam. Profissionais adquirem experiência. Empresas passam a confiar mais em startups. Investidores observam novos setores. Universidades identificam aplicações para pesquisas. Um empreendedor experiente pode futuramente tornar-se mentor ou investidor. Um projeto bem-sucedido pode estimular novas políticas ou programas de suporte.
Da mesma forma, os fracassos e gargalos também retornam ao ambiente. Quando muitas startups não conseguem acessar determinada infraestrutura, essa recorrência pode revelar uma lacuna do ecossistema. Quando conexões com grandes empresas sistematicamente não avançam, pode ser necessário rever os mecanismos de intermediação. Quando tecnologias encontram dificuldade para chegar ao mercado, pode haver um problema de demanda, regulação, capital ou capacidades comerciais.
É assim que podemos compreender o processo completo sem reduzi-lo a uma sequência linear. As condições do ecossistema influenciam as possibilidades oferecidas aos empreendedores; os intermediários ajudam a traduzir e combinar essas possibilidades; os empreendedores as interpretam e decidem como agir; e os resultados dessas ações retornam ao ambiente, reforçando capacidades existentes ou expondo novos gargalos.
O ecossistema, portanto, não empreende. O intermediário também não decide no lugar de quem empreende. Mas os dois influenciam aquilo que pode ser visto, acessado e combinado. Talvez seja essa uma das funções mais importantes dos ambientes de inovação, que é transformar recursos dispersos em possibilidades de ação para o empreendedor e, depois, ajudar a transformar algumas dessas possibilidades em relações capazes de gerar valor. No final, a qualidade de um ecossistema pode depender menos de quantos atores ele reúne e mais de sua capacidade de fazer com que os atores certos se encontrem, aprendam, experimentem e construam juntos, e de transformar os resultados dessas interações em novas possibilidades para aqueles que virão depois.
Referências
CAVALLO, Angelo; COLOMBO, Massimo Gaetano; FOSS, Nicolai J. Microfoundations of entrepreneurial ecosystems: a critical commentary on future research directions. Small Business Economics, v. 66, n. 4, p. 1991-2010, 2026. DOI: 10.1007/s11187-026-01202-x.
GAIM, Medhanie; SAAD, Elie; BLOMQUIST, Tomas. Beyond the match: what intermediaries should do to effectively orchestrate corporate-startup collaborations. Academy of Management Perspectives, v. 40, n. 3, p. 432-446, 2026. DOI: 10.5465/amp.2024.0327.
RAPP, David J.; OLBRICH, Michael. From Knightian uncertainty to real-structuredness: further opening the judgment black box. Strategic Entrepreneurship Journal, v. 17, n. 1, p. 186-209, 2023. DOI: 10.1002/sej.1443.
ODS relacionados:
ODS 8 – Trabalho Decente e Crescimento Econômico;
ODS 9 – Indústria, Inovação e Infraestrutura; e
ODS 17 – Parcerias e Meios de Implementação.
Agradecimento a órgão de fomento
O presente trabalho foi realizado com apoio da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), Brasil. Processo nº 2024/05487-0.
[1] Pós-doutoranda no Centro de Síntese USP Cidades Globais (CS/USP/CG) do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP). Doutora em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing (PPGA/ESPM). Mestre em Administração pelo Programa de Mestrado e Doutorado em Gestão Internacional da Escola Superior de Propaganda e Marketing (PMDGI/ESPM). Bacharel em Administração pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e Bacharel em Direito pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI).
[2] Professor Titular da Universidade de São Paulo (FEA/USP - Departamento de Administração). Bolsista de Produtividade do CNPq. Coordenador de Pesquisa do Cepid Bridge. Pesquisador, vice-coordenador científico e membro do Conselho Deliberativo do PGT/USP. Pesquisador Sênior do GLORAD - Center for Global RD and Innovation. Professor supervisor do IEA/USP e pesquisador no programa Centro de Síntese USP Cidades Globais do IEA/USP. Coordenador da Área de Inovação do Semead. Membro do Conselho do Departamento de Administração da FEA/USP. Membro do Conselho da FEA/USP. Foi coordenador do PPGA/USP. Foi coeditor-chefe da INMR e, atualmente, é membro do conselho da INMR.